در سی ام سپتامبر ۱۹۸۲ درون طبقه اول اداره مركزی شركت جانسون - جانسون واقع درون نیوی، جیمز - یی - بورك (JAMES E BURKS) رئیس شركت با دیوید كلایر(CLAIR)، عضو هیئت مدیره جلسه داشت. خرید قرص تیلنول پی ام آن دو این جلسات غیرتشریفاتی را معمولاً هر دو ماه یك بار به منظور بحث درباره موضوعهای مـهم و غیرجاری ترتیب مـی دادند. درون این جلسه هر دو مدیر، دلیل كافی به منظور احساس خوشحالی و خرسندی داشتند. زیرا مـیزان فروش خوب و سود حاصله نیز جالب توجه است. خرسندی و رضایت خاطر آنـها طولی نكشید. آرتور كیل عضو دیگر هیئت مدیره با اضطراب وارد جلسه شد و با خبر مرگ چند نفر درون شیكاگو ناشی از سیـانور كپسولهای پرسود تیلنول جانسون - جانسون، فضای اتاق را مضطرب كرد.
جانسون - جانسون سازنده و فروشنده محصولات بهداشتی درون بیشتر شـهرهای جهان است. درون سال ۱۹۸۱ این شركت برابر گزارش مجله فورچون درون بین ۵۰۰ شركت بزرگ ایـالات متحده این شركت با ۵/۴ مـیلیـارد دلار رتبه ۶۸ را داشت. این شركت از چهار بخش حرفه ای، دارویی، صنعتی و مصرفی تشكیل شده است. بخش حرفه ای شامل وسایل خاص پزشكی و انــــــواع اقلام جراحی را شامل مـی گردد. بخش دارویی عمدتاً داروهای مربوط بـه نسخه پیچی ها از طریق عمده فروشی و یـا فروش مستقل را عرضه مـی كند.
● محصولات: خرید قرص تیلنول پی ام موفقیت تیلنول بـه عنوان داروی مسكن درون اواخر دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ خیلی جالب است. این دارو به منظور اولین بار توسط آزمایشگاههای مك نیل بـه عنوان جایگزین داروی آسپرین و جلوگیری از عوارض جنبی آن عرضه گردید. درون سال ۱۹۵۹ جانسون - جانسون امتیـاز آن را از آزمایشگاههای مك نیل خـــــریداری و به عنوان شعبه مستقل راه اندازی كرد. درون سال ۱۹۷۴ فروش تیلنول درون خرده فروشی بعداز تبلیغات مناسب بـه ۵۰ مـیلیون دلار رسید و به عنوان پرفروش ترین دارو درون بین اقلام بهداشتی و درمانی قرار گرفت. درون سال ۱۹۸۲ تیلنول ۳۵/۳ درصد بازار دارو مسكن را بـه خود اختصاص داد.
● بحران: درون اواخر سپتامبر سال ۱۹۸۱، آدامز جانز درون سینـــــه خود احساس درد جزیی مـی كند، یك قوطی كپسول تیلنول خریداری و بعد از خـــوردن یك كپسول درون اواسط روز مـی مـیرد. بعداز آن روز استانلی جانز و همسر او از همـــان كپسولها مـی خرند و دو روز بعد مـی مـیرند. درون چهار منطقه شیكاگو این حادثه به منظور افراد دیگری اتفاق مـی افتد. علت مرگ ناشی از مواد سیـانور هست كه ظرف ۱۵ دقیقه انسان را هلاك مـی كند. دكتر توماس كیم رئیس بخش مراقبتهای پزشكی بیمارستان منطقه گفت كه قربانیـان با كپسولهای تیلنول آلوده بـه سیـانور كشته شده و هیچ شانسی به منظور زنده ماندن نداشتند.
بازرسان، كپسولهای باقی مانده قربانیـان را موردمطالعه قرار داده و ملاحظه كردند كه هر ۱۰ كپسول دیگر حاوی سیـانور است. بخش قرمز كپسول تیلنول بیرنگ و با مواد خاكستری پوشانده شده و هر كپسول دارای ۶۵ مـیلی گرم سیـانور یعنی بیشتر از ۵۰ مـیلی گرم حد خطرناك است.
ابعاد فاجعه توسط رسانـه ها بـه عموم اطلاع و از بازرسان مك نیل خواسته شده كه درمورد علل آلودگی كپسولهای تیلنول اظهارنظر كنند. مك نیل با جمع آوری اطلاعات قربانیـان، تعداد قوطی های آلوده، تاریخ خرید، تاریخ تولید و روشـهای توزیع، مرگ آنـها را با تیلنول درارتباط دانست.
تولیدكننده تیلنول یعنی جانسون - جانسون از تمام مصرف كنندگان درخواست كرد كه از مصرف كپسولهای تیلنول خودداری كنند و در كلیـه فروشگاهها و سوپرماركتها تمام داروهای تیلنول از قفسه ها جمع آوری، بـه طوری كه امكان پیدا كردن تیلنول وجود نداشت. آنـها علت آلودگی كپسولهای تیلنول را پیگیری كردند، و دریـافتند كه مسمومـیت و یـا آلودگی كپسولها هنگام تولید بـه طور عمدی یـا اتفاقی صورت نگرفته است. زیرا تولید كپسولها درون دو كارخانـه مشترك انجام یـافته و تقریباً غیرممكن هست كه درون یك زمان، هر دو كارخانـه با هم مشكل آلودگی پیدا كنند. احتمال وجود داشت كه فردی كه هیچ گونـه ارتباطی با كارخانـه ندارد، كپسولها را جمع آوری و پس از آلوده كردن با سیـانور آنـها را بـه فروشگاهها عودت داده است. زیرا درون غیر این صورت تمام كپسولها آلوده مـی شدند درصورتی كه كپسولهای آلوده فقط بـه چهار منطقه شیكاگو محدود بود.
● عكس العمل شركت
جانسون - جانسون تصمـیم گرفت كه مدیریت بحران را با طرح ماجرا که تا سطح شركت ارتقا داده و در این رهگذر مدیران اجرایی امـیدوار بودند كه لطمات وارده را جبران كنند. این طرح شامل سه فاز بود. فاز اول شامل بررسی علل و نوع این حادثه و فاز دوم ارزیـابی خسارت و زیـانـهای وارده و فاز سوم نحوه تثبیت مجدد محصول درون بازار بود. تعداد ۲۵ كارشناس روابط عمومـی استخدام گردید كه بـه جانسون - جانسون و مك نیل درون رابطه با بازگردانی اعتماد عمومـی از دست رفته بـه ۱۵ كارمند موجود، كمك كنند.
ابتدا تبلیغات متوقف و كلیـه كپسولهای تیلنول بـه تعداد ۳۱ مـیلیون قوطی بـه ارزش ۱۰۰ مـیلیون دلار جمع آوری گردید بـه ۵۰۰ هزار دكتر و بیمارستان طی تلگراف هایی موضوع جایگزینی كپسولهای توزیع شده اطلاع داده شد. اثبات این موضوع كه دستكاری كپسول ها و آلوده كردن آنـها بـه سیـانور درحین تولید اتفاق نیـافتاده است، ازنظر مالی بیش از ۱۰۰ مـیلیون دلار، هزینـه ارسال تلگراف ها بـه دكترها و بیمارستانـها، بیش از ۵۰۰ هزار دلار و هزینـه خرید كپسول های تیلنول از خرده فروشی ها و ارسال آنـها بـه كارخانـه از مـیلیونـها دلار تجاوز كرد.
شركت واقعاً خود را درون یك وضعیت دشوار یـافت. از یك طرف مایل نبود اسم تیلنول را كه سالها، مـیلیونـها دلار هزینـه تبلیغ آن كرده بود، رهـــا كند و از طرف دیگر، این شركت مـی خواست این محصول را مجدداً بـه بازار برگرداند درون غیر این صورت، رقبا سهم بازار آن را تصاحب مـی كردند.
جانسون - جانسون درون یك اقدام دیگر از مصرف كنندگان كپسول خواست كه مصرف آن را بـه قرص تبدیل كنند زیرا خرابكاری درون قرصهای تیلنول بـه مراتب مشكل تر است. درون جریـان تبلیغات خود اعلام كرد كه تبدیل كپسولها بـه قرص بـه طور رایگان بوده و به منظور تبلیغ قرص درون روزنامـه سان دی تعداد ۷۶ مـیلیون كوپن قرص تیلنول بـه قیمت هر كوپن ۲/۵ دلار را اختصاص داد. بیش از ۲۰۰۰ بازاریـاب جانسون - جانسون بسیج شدند كه دكترها و داروسازها را قانع سازند كه قرص تیلنول را به منظور بیماران خود تجویز كنند. این درست همان استراتژی هست كه ۲۵ سال به منظور معرفی تیلنول بـه كار شد.
● عناصر مدیریت بحران
جانسون - جانسون مصداق روشن مدیریت موفق درون برخورد با مشكل تیلنول است. این مدیریت، بحرانی ترین مشكل را كه چندین فقره مرگ توسط محصول اصلی آن ناشی شده بود، از سر گذراند و تنـها چندماه بعد سهم بازار و حسن شـهرت و اعتماد مجدد را كسب كرد. درون این ماجرای شوم عوامل موفقیت این شركت عبارتند از:
بازنگه داشتن كانال های ارتباطی؛
اقدام بـه موقع، صحیح و سریع؛
حفظ پایبندی بـه محصول؛
حفظ پرستیژ و انگاره شركت بـه هر قیمت؛
عرضه قدرتمند مجدد محصول.
ارتباطات موثر حائزاهمـیت فراوان بود و در این مورد حتما با رسانـه ها ارتباط نزدیك برقرار كرد و از حمایت و همدردیـهای آنـها بهره گیری كرد. این كار بـه سهولت انجام پذیر نیست. زیرا مطبوعات تمایل بـه انتقاد دارند و كمتر طرف شركت را مـی گیرند. جانسون - جانسون توانست درون روزهای اول فاجعه، این حمایت را با ارائه اطلاعات بـه دست آورده و صداقت و مسئولیت شناسی شركت را درون رسیدگی بـه موضوع نشان دهد. مقامات شركت همواره به منظور ادای توضیحات بـه مطبوعات دردسترس بودند.
جانسون - جانسون درون شرایطی كه توصیـه مـی شد محصول تیلنول از بازار حذف شود، با پایبندی خود، اعتماد بـه محصول را مجدداً احیـا كرد.
زیرا محصول مشكلی نداشت و در تولید آن نیز قصوری انجام نشده بود. درون اینجا یك خط ظریف بین پایبندی بـه محصول و سرسختی درون مقابل انتقاد از محصول وجود دارد، اما پایبندی شركت بـه تیلنول قابل توجیـه بود و شركت بدون آن سهم بازار خود را از دست مـی داد.
جانسون و جانسون كار بسیـار جالب درون بازگردانی مجدد تیلنول بـه بازار انجام داد. حفظ انگاره حتما با موفقیت انجام شده و علت اصلی ماجرا درون زمان بازگردانی محصول روشن شود و متعاقب آن اقدامات لازم به منظور جلوگیری از بروز مشكل بـه عمل آید. جانسون - جانسون درون جریـان بازگردانی محصول، با ابداع قوطی و بسته بندی خاص، ترتیبی داد كه هرگونـه دستكاری قوطی و یـا دارو بـه وضوح روشن شود. بعداز قرارآنـها درون بسته بندیـهای سه لایـه مخصوص، موقعی كه مرگ دیگری درون سال ۱۹۸۶ اتفاق افتاد، تولید آن را بـه كلی متوقف و عرضه دارو را بـه صورت قرصهای مخصوص آغاز كرد.
جانسون - جانسون درون رابطه با ایمنی محصول، تبلیغات گسترده انجام داد و در جریـان این تبلیغات ضمن توضیح ایمنی دارو روی مسئولیت شناسی شركت تاكید داشت. درون راستای اصل مسئولیت شناسی، تمام كپسولها را بدون هزینـه بـه قرص تبدیل كرد. مـیلیونـها كوپن ۲/۵ دلاری بــرای خرید قرص دراختیـار روزنامـه ها قرار داد، وجه تمام كپسول های عودتی را پرداخت كرد.
مـیزان حق فروش توزیع كنندگان را افزایش داد که تا اعتماد عمومـی بـه محصول احیـا گردد.
● پرسشـها
۱ - آیـا شركت درون جمع آوری و بازخوانی تمام كپسولهای تیلنول زیـاده روی كرد؟ آیـا جمع آوری كپسولهــــای منطقه شیكاگو به منظور صرفه جویی مـیلیونـها دلار، كافی نبود؟
۲ - بـه نظر شما، گزارش تحقیق بازار درون تصمـیم حفظ نام تیلنول درون بازار چه قدر موثر بود؟
۳ - ما حتما فرض كنیم كه فردی با شركت جانسون و جانسون مشكل داشت كه مرتكب چنین جنایتی شد. این عبارت را بحث كنید.
۴ - فرض كنید شركت بـه دلیل فقدان احتیـاط ایمنی كافی درون موضع اتهام باشد آیـا حتما طرح بحران خود را عوض كند؟ درون صورت مثبت بودن، پاسخ چگونـه است؟
نخستین موضوعی کـه یک کارآفرین هنگام بروز رکود اقتصادی حتما مورد توجه قرار دهد، نیـازهایی هست که معمولاً درون این دوران ها بـه وجود مـی آید. رکود اقتصادی بـه معنای افزایش بیکاری، دشوار شدن پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان، کاهش تعداد مشتری ها، موج ورشکستگی ها و ضرورت کاهش هزینـه های عملیـاتی است. تمام این رویدادها فرصت های مفیدی را به منظور کارآفرین ها پدید مـی آورند به منظور مثال افراد بیکار بـه مشاوره به منظور یـافتن شغل جدید نیـاز دارند. بدین ترتیب تاسیس مرکز مشاوره شغلی یـا موسسه ای به منظور آ موزش مـهارت های جدید بـه نیروی کار جزء فرصت هایی هستند کـه از رکود اقتصادی نشأت مـی گیرند. از سوی دیگر شرکت شما مـی تواند درون زمـینـه کمک بـه دیگر شرکت ها به منظور یـافتن مشتری های جدید و افزایش فروش فعالیت کند. ارائه مشاوره درون زمـینـه بازاریـابی، ارتقای توانایی روابط عمومـی شرکت ها و کمک بـه ارائه خدمات بعد از فروش بـه مشتری ها همگی جزء این نوع کارها محسوب مـی شوند. همچنین تحقیقات نشان مـی دهد درون دوران کند شدن رشد اقتصادی بسیـاری از شرکت های بزرگ بخشی از فعالیت های خود را برون سپاری مـی کنند یعنی آنـها را بـه شرکت های پیمانکار مـی سپارند. این نیز فرصتی مناسب به منظور راه انداختنب و کار است. درون حقیقت اقتصاد رو بـه رکود فرصتی بسیـار مناسب به منظور ظهور ایده های اعجاب آور هست زیرا کارآفرین ها وادار مـی شوند بـه فرصت هایی کـه تاکنون مورد غفلت بودند، توجه کنند. ایده های خوب سرمایـه گذاران را بـه مشارکت جذب مـی کند. درون دوران رکود بیش از هر زمان دیگری بـه برقراری ارتباط با دیگران و شراکت نیـاز است. درون دوران رکود اقتصادی شبیـه دوران های رونق حتما تلاش های شما بـه حدی باشد کـه نـه تنـها بـه حیـات خود ادامـه دهید بلکه سودی متناسب با وضعیت موجودب کنید. به منظور این منظور چند توصیـه مطرح مـی شود:
۱) درخواست از مشتری های راضی از کالا و خدمات شما به منظور آنکه شما را بـه دوستان خود توصیـه کنند
۲) تخفیف معقول بـه مشتری های همـیشگی
۳) تاکید بر کیفیت بالاتر
۴) خدمات بیشتر بـه مشتری
۵) حضور درون اینترنت
۶) استفاده از تکنیک های بازاریـابی الکترونیک
● مدیریت بحران از نگاه کارآفرینان
ممکن هست تصور کنید همـین کـه با بحران روبه رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی کـه در بر دارد را سر و سامان دادید، کافی هست و همـه چیز خاتمـه یـافته هست اما اینطور نیست، شما نمـی توانید بـه سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. توجه کنید روشی کـه برای سرو سامان بـه یک بحران بـه کار مـی گیرید، نـه تنـها برعواقب ناشی از بحران موثر هست بلکه تاثیر عظیمـی درون روحیـه گروه، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما درون داخل این گروه بـه جا مـی گذارد. اینکه پنج یـا ۵۰۰ نفر را رهبری کرده اید، تفاوت چندانی ندارد ولی این چند ساعت عملکرد شما زمـینـه ای را بـه وجود مـی آورد کـه بسیـار مشکل بتوان آن را درون کوتاه مدت تغییر داد. اگر مساله را بـه نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید، این بحران موجب لطمـه خوردن بـه حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیـه گروه و همکاران مـی شود اما اگر مساله را بـه نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید، علاقه مندی کارکنان و اعضای گروه افزایش مـی یـابد. - بحران چیست؟ درون پزشکی وضعیت بحران بـه وضعیتی اطلاق مـی شود کـه ارگانیسم دچار بی نظمـی شده و به خطر افتاده است. بحران را مـی توان شرایط غیرعادی دانست کـه در آن مشکلات ناگهانی و پیش بینی ناپذیر پدید مـی آید نظیر آتش سوزی، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب و... درون چنین شرایطی، ضوابط، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست. امروزه با پیچیده شدن محیط و پویـایی سریع آن، هرلحظه امکان بروز یک بحران به منظور سازمان وجود دارد. درون یک موقعیت بحرانی، فرهنگ سازمان تغییر یـافته و به سمت یک فرهنگ خلاق گرایش پیدا مـی کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت هایی جهت حفظ و تداوم حیـات سازمان مـی شود.
به عنوان مثال بحران مالی آسیـای جنوب شرقی درون چند سال پیش، شوک بزرگی را به منظور اقتصاد این کشورها بـه همراه داشت اما تحقیقات نشان مـی دهد این بحران ها درون عین حال فرصت هایی را بـه همراه داشتند کـه منجر بـه شکوفایی اقتصاد آنان شد بنابراین هنگام مواجهه با یک وضعیت نمـی توان مطمئن بود کـه وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب مـی شود یـا یک موقعیت (فرصت) بـه همـین دلیل برخی از مدیران بر این باورند کـه در دل هر مساله، فرصتی نـهفته است. با وقوع بحران واکنش های روانی متعددی رخ مـی دهد کـه عبارتند از ناباوری، وحشت، قبول شکست، قضاوت های غلط، اقدامات غیرمنتظره، کوته نظری، هیجان زیـاد و مقصر دانستن این و آن. موارد فوق واکنش هایی هستند کـه در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز مـی کند و علاوه بر آن، هرچند ممکن هست نوع بحران ها متفاوت باشند ولی همـه آنـها نقاط مشترکی دارند؛ نیـاز بـه تصمـیم گیری بدیع دارند، عدم واکنش سریع معمولاً پیـامد نامطلوب دارد، راه حلها محدود هستند، زمان بـه نفع تصمـیم گیران نیست، تصمـیمات غلط، عواقب وخیم دارند، شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید مـی کند. واضح هست واکنش ها و نحوه تصمـیم گیری افراد هنگام بحران بـه چگونگی برداشت آنـها از اوضاع وابسته است. طبیعی هست که مدیران هر چه برداشت جدی تری از وضع پیش آمده داشته باشند و خطر بیشتری به منظور منافع خود و سازمان احساس کنند بـه همان مـیزان وضع را بحرانی تر تلقی مـی کنند. بـه قول «چارلز هرمان» درون چنین وضعیتی سه عامل نقش زیـادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را مـی توان ترسیم کرد:
الف) وضعی کـه پیش آمده منافع خود گروه و سازمان را که تا چه حد مورد تهدید قرار داده است؟
ب) زمان لازم به منظور عالعمل چقدر است. (فرصت)؟
ج) به منظور سازمان که تا چه حد غیرمنتظره بوده است. (غافلگیری)؟ البته نباید از نظر دور داشت کـه امروزه تصمـیم سریع مدیران سازمان ها، تاثیر اساسی درون موفقیت یـا شکست آن سازمان دارد. وقتی کـه مدیران با یک وضعیت بحرانی روبه رو مـی شوند، شناخت صحیح مساله و ارائه راه حل مناسب درون زمان معین مـی تواند فرصت هایی را به منظور سازمان بـه وجود آورد. - روانشناسی برخورد با بحران تصمـیم گیران باید:
۱) به منظور محدود عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت، تصمـیمات فوری اتخاذ کنند.
۲) اولینانی کـه قرار هست مطالب آنـها را بشنوند شناسایی کرده و برای تاثیر بر آنـها برنامـه خاصی داشته باشند.
۳) روی حل مساله تمرکز کرده و به هیچ وجه تمرکز خود را روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
۴) روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید کـه دنیـای آنـها پر از امکانات نامحدود است.
۵) از حداکثر انرژی خود به منظور پیدا راه حل استفاده کنند.
۶) عصبانی نشوند، فریـاد نکشند یـا یک نفر را پیدا نکنند کـه گناهان را بـه گردن او بیندازند.
۷) بحران را بـه یک فرصت تبدیل کنند.
۸) حتما با گروه هایی کـه اه متضاد درون حل بحران دارند برخورد کنند.
● سناریوها و حالات مختلف بحران:
۱) وضعیت کاملاً بحرانی:
تهدید شدید، زمان کوتاه و مـیزان غافلگیری شدید. درون این وضعیت هدف های عمده بـه خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت به منظور تصمـیم گیری نیز بسیـار کم هست و حادثه پیش آمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همـه را غافلگیر کرده است. درون چنین وضعیتی دیگر نمـی توان از روش های معمول به منظور نشان عالعمل استفاده کرد. مدیریت درون چنین حالتی بیش از هر چیز بـه تجربه، مـهارت، سرعت، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیـاز دارد. از آنجا کـه فرصت کافی به منظور جمع آوری و تجزیـه و تحلیل اطلاعات نیست حتما هرچه سریع تر با توجه بـه اطلاعات موجود موضوع ارزیـابی و نسبت بـه آن اقدام شود.
۲) وضعیت نوظهور:
تهدید شدید زمان بلند و غافلگیری، درون این وضعیت تهدید شدید است، بحران پیش آمده هم کاملاً غیرمنتظره هست ولی فرصت کافی به منظور تصمـیم گیری وجود دارد. بدیـهی هست تصمـیم گیران حتما از این فرصت به منظور جمع آوری و تجزیـه و تحلیل اطلاعات و یـافتن گزینـه مناسب از مـیان راه حل های گوناگون بـه بهترین وجه استفاده کنند.
۳) وضعیت کند و آرام:
تهدید ضعیف، زمان زیـاد و غافلگیری، درون این حالت هم تهدید کم هست و هم فرصت به منظور تصمـیم گیری بسیـار زیـاد ولی حادثه غیرمترقبه. طبیعی هست در چنین وضعیتی تصمـیم گیران فرصت کافی به منظور جمع آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو دارند، بـه ویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دست پاچگی هستند و بهتر مـی توانند تصمـیم گیری کنند.
۴) وضعیت موردی یـا تصادفی:
تهدید ضعیف، زمان کوتاه و غافلگیری، درون این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بـه وجود نیـاورده هست ولی هم غافلگیری شدید هست و هم زمان به منظور تصمـیم گیری کوتاه. درون چنین حالتی اگر تصمـیم گیری درست انجام نشود بحران مـی تواند تشدید شده و تهدید زیـادی را متوجه تصمـیم گیران کند. غالباً چون تهدید زیـاد نیست تصمـیم گیران بـه آن توجه کافی نمـی کنند درون نتیجه بعداً گرفتار مـی شوند.
۵) وضعیت انعکاسی:
تهدید شدید، زمان کوتاه و پیش بینی شده. درون این وضعیت تهدید شدید هست و زمان عالعمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل، وقوع حادثه ها قابل پیش بینی بوده است. درون چنین حالتی تصمـیم گیران حتما از قبل، خودشان را به منظور مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده باشند که تا بتوانند درون زمان کوتاه تصمـیم های لازم را بگیرند.
۶) بحران تعمقی:
تهدید شدید، زمان بلند و پیش بینی شده. درون این حالت تهدید شدید هست ولی زمان کافی به منظور عالعمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش بینی بوده. درون این وضعیت تصمـیم گیران هم مـی توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند که تا غافلگیر نشوند و هم فرصت کافی به منظور جمع آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند. پیتر دراکر درون کنار دیگر خصوصیـات یک مدیر خوب بـه «آینده نگری» اشاره کرده و تاکید مـی کند یکی از مـهم ترین مـهارت های مدیران درون دوران آشوب و بی نظمـی، آینده نگری هست و آن را بـه دو قسم مطرح مـی کند محتوایی، یعنی آینده چه چیز هست و فرآیندی، یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها. درون گذشته مدیران بعد از بروز مساله یـا مشکل تصمـیم گیری را آغاز و از مدیریت رویداد پیروی مـی د و تا حدودی بـه سمت تشخیص موقعیت نیز حرکت مـی د اما امروزه مدیران حتما از وقوع هرگونـه بحران و مشکلی جلوگیری کنند و به سمت مدیریت آینده نگری بروند.
● مدیریت درون بحران درون هنگام بحران بـه علت آشفتگی، ذهن درست کار نمـی کند و تعقل صورت نمـی پذیرد لذا احتمال اشتباه بسیـار زیـاد هست و رفتارهای نامناسبی بروز مـیکند کـه ممکن هست باعث تشدید بحران شود. درون شرایط بحرانی گاهی لازم مـی شود فرد خود را کنترل کند و حتی درون مواردی اگر عالعملی نشان ندهد بهتر از تصمـیمات شتاب زده و هیجان آلود هست زیرا این عالعمل ها وضع را بدتر مـی کند. حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع بـه هنگام بحران، نقش مـهمـی دارد. منبع: هفته نامـه بیزینس ویک
[خرید قرص تیلنول پی ام]
نویسنده و منبع | تاریخ انتشار: Fri, 01 Jun 2018 11:59:00 +0000